诊所面积如果太大，成本可能就是成倍增加的，包括人员、租金等等。这又会导致我们的服务跟不上，我们的诊所也就不再会是病患最近的选择了。

在大多数创业人士都为自己的低知名度焦虑不已而千方百计博人眼球的当下，吕医生社区全科连锁诊所（简称：“吕医生诊所”）创始人吕奉平可以说是个“另类”。

她很低调，很少参与公开演讲，她把这称之为“闭门造车”，“我不愿给别人洗脑，也不愿被别人洗脑”。

但吕医生诊所在拿事实说话，目前辐射成都市的120万人口，每年可以接诊20~30万人。

虽然过去了14年，吕奉平还清晰地记得创建第一家诊所的日子：2005年8月18日。她拿出全部积蓄和家人的集资，开了一间70平方米的小诊所，从此告别了自己的“铁饭碗”时代。

“下午3点开张到晚10点下班，开了30元钱的药。虽然收入微薄，但是终于开张了，有种幸福感。”那天很令她满意。

开业半年后诊所的收入远超过预期。2006年春节过后，她又租下诊所旁边300平方米的铺面，有了内科、口腔科、妇科和中医科。

事隔多年，吕奉平复盘：之所以能快速发展，一方面是由于社区诊所市场存在空白需要填补；另一方面得益于全程指导的诊疗方式。

“从鉴别诊断，到用药、愈后，全程给指导病患，这在体制内是很难做到的。”吕医生的小诊所亲民、接地气的风格受到了患者的认同。

到2008年，她又开了一家诊所。

创业初期异常顺利，但这绝非偶然，得益于她的三点特长：

一是，她善于根据具体问题采取正确的对策，既不会把简单问题复杂化，也不会墨守陈规。

二是，她有经营意识，不会囿于专业壁垒。

三是，她善于学习管理之道。

2010年，吕奉平带着团队创建了一家二级医院。横在她前面的，则是难行的上坡路。在创建这家医院后，无法控制局面的烦恼纷至沓来。

吕奉平发现，经营医院与经营诊所，是完全不同的两件事。经营诊所，可以亲力亲为；但是经营医院，经验匮乏会“有劲儿使不上”。

一连串的问题困扰着她：团队、管理、资金、医保……“医疗靠情怀不够，靠财务不够，靠外援还不够，还要靠沉淀。”

“放在三甲医院环伺的成都，实在缺少核心竞争力。”在让医院收支趋于平衡之际，吕奉平及时掉头：让出了70%的医院股份，退出了医院管理层。

这段“试错”经历虽然不是一次败退，但走了这一趟弯路，给了吕奉平反思的机会：“原来把自己要做什么都忘了。我就去学习、看书、了解、做方案。”

也正是在这段与自己相处的时间中，吕奉平发现，社区连锁诊所蕴含很大的发展空间，可能是一个机会。

图源：诊锁界实拍

在走访了成都数百家诊所后，吕奉平产生了整合它们的想法。

先建一批标杆诊所，形成统一的诊疗模式、服务标准、服务质量体系、价格体系等方面的标准化，再并购这些个体诊所，进行标准化改造。这是起初的设想。

在进一步考察中，她发现，改变别人的经营理念，是一项不可能完成的任务。

大不一定强，小不一定弱。强弱转化，非关大小；小大之间，得失自知。

吕奉平回过头，重新走上自建社区诊所之路。

小诊所是吕奉平事业的原点，她经营起小诊所，得心应手。经营诊所风险小、成本不太高、受社区居民欢迎，毕竟二级医院服务半径有限。

她改变战略，规划不再是把小诊所做大，而是踏实把它们做强。

吕奉平告诉《多肽链》：“我们的诊所卫星店一般在150平方米左右，中心店在300平方米左右。”

她是这么解释的：“诊所面积如果太大，成本可能就是成倍增加的，包括人员、租金等等。这又会导致我们的服务跟不上，我们的诊所也就不再会是病患最近的选择了。”

2017年，吕医生诊所共有19家诊所，可在2018年，吕医生诊所达到37家。这引来了很多业内业外资本的青睐，很多机构都对吕医生诊所抛出了“媚眼”。

一开始，吕奉平是拒绝资本的，“我觉得自己没有底气，不敢驾驭那么多钱。资本都是逐利的，钱来了我却不知道怎么办。”

后来，她不再一味拒绝，定下了一条合作原则：“以诊疗为中心，而不是以资本为中心，要遵循医学的规律去发展。”2018年8月，吕医生接受了通淇高投股权投资基金的千万元级战略投资。

到今年5月，她已经拥有39家诊所。

图源：诊锁界实拍

能把小事做强的人也容易成就一番大事。但是把事业做大也是有条件的。在急剧扩张中，吕医生诊所又遇到了来自发展瓶颈——人才。

上了岁数的医生对信息化的理解及对信息化工具的运用严重不足。年轻医生肯学习新东西，具有与患者充分沟通的意识，但是弥补经验不足的短板也远非朝夕之功。

于是，在其他方面普遍利好的情况下，吕奉平并没有猛踏“油门”，而是踩了脚“刹车”。

尽管人才的供给跟不上发展的脚步，吕奉平并未降低对人才的要求。吕医生诊所今年计划放慢发展的节奏，重点发力两项工作：其中一项就是解决才难问题。

人才培养是重中之重。吕奉平认为，如果解决不好这个问题，企业发展再快，也就离覆亡不远了。吕医生诊所获得充电期，积蓄发展的动力。

吕奉平在主动减速期内的另一个重点是立标准。

医疗服务难以标准化，但管理流程可以标准化，比如环境、产品等达到客观标准。

人员标准化方面是难点，招人要看技术、情商、发展，看他自己对自己的人生规划。其他还有培训标准化，考核标准化等。

目前，吕医生诊所推出了诊所合伙人制度，制定了一套股权激励机制和退出机制。

与此同时，吕医生正在与商业保险公司谈合作，推出商保项目。其中重要的一项是给被保险人进行健康管理，这或许成为吕医生诊所一个新的服务项目和利润增长点。

吕奉平认为，如果一味开店的话，其边际收益就会减少。依托诊所业务向业务两端拓展业务范围，是一条风险可控而收益明显的捷径。

吕医生诊所的数量拓展正逐渐让位于服务的拓展和升级。吕奉平表示：“我们未来会做居家养老及其他的一些业态，如：体检、为第三方输送病人等，这里面的利润空间比一味开店更广阔。”

在给病患诊疗的同时，以诊中为基础服务向诊前和诊后延伸，把诊前管理，诊后康复都纳入进同一条工作线轴上。

吕医生诊所的规划是以社区流量为入口，将逐步接入医学检验、各项专科、专业体检、医养结合、慢病管理等服务，“吕医生不仅仅是诊所，要做立体化的社区大健康平台。”